不確定的國界(魯賓的經濟主張)高盛生涯

第三章高盛生涯，你想怎麼過自己的日子呢？除了專業的生活，你是否要參予外界的事務呢？魯賓從外祖父的參與政治事務，李維的參與藝術文化事務，好友拉斯克的擔任西點軍校受託人，魯賓學到以高盛為出發點，參與非營利、文化、公會、政治活動，讓生活更加多采多姿。其實我發覺自己也是逐步以目前的專業為基礎，逐步開展在協會與非營利機構的活動，的確有個穩健的基礎，是發展其他活動時很大的助益。

魯賓在高盛開始研究權證與現股的相對價值套利，也注意到布雷克修爾(Black-Scholes formula)選擇權評價模式，魯賓對模式既欣賞又懷疑，因為模式都有其假設，模式是好工具，卻可能很危險，因為現實比模式複雜。交易員可能迷上模式，忘記裡面包含假設，以為假設是真實的東西。後來長期資本管理的困境也就是這個問題所造成。魯賓認為市場變化的時候，就像現在全球股市低迷的情況下，必須忘掉到目前為止的虧損，重新依據已經變化的事，估計期望值，決定賣出或持有。

從美國芭蕾劇團董事開始了外界事物，到1972年第一次為民主黨募款餐會募款2萬五千元，魯賓開始在政治圈中活動。1982年主辦華府國會選戰晚餐會，獨立募得十萬以上，晚會共募得100萬以上，主辦晚餐會讓他在民主黨內獲得更多的注意與地位。在高盛他學到幫助年輕人，促使別人更成功，和下屬更有效的合作。1985年和傅利曼共同擔任高盛固定收益部門主管，魯賓認為固定收益有三種，流動交易(賺取內盤買價與外盤賣價之差額)，方向交易(根據對市場方向判斷)，相對價值套利交易(不同年期或關係債券的價格失常)。1990年與傅利曼擔任高盛共同董事長，相互尊重信任，對問題採分析方法，遵從避免風險的立場決定，最大動機是獲得最好的決策，即使意見不同，也沒有非贏不可的自尊心，與傅利曼如此，後與葛林斯潘、桑默斯也是如此的合作關係。

從1966年到1992年魯賓在高盛26年，從650名員工成長到十倍以上，離開高盛，主管柯林頓總統首任任期的國家經濟會議，魯賓表示這是因為他熱愛政治，希望參與他重視的問題，而高盛的基礎意義重大，一切都從那裡開始。