。我想查理是想說明工程訓練與企業管理結合的綜效。
原來，Andrew Grove以一位工程師出身的管理者，用他所受的科學訓練，在實際的商場上做出精確的觀察，以及觀念的概括化，一位從沒受過正式商學院教育的管理者，後來卻能在商學院教授商學院課程，顯示工程學與商學院的相通之處。所謂偏執狂管理者才能生存，是指管理者需要偏執於「凡可能的都將成為事實」「越成功越是危機四伏」「對現實清楚掌握才是致勝基礎」「中階經理人才是組織最大資產，變革最大動力」。
他認為很多企業都可能遇到關鍵時刻(Crisis Point/Strategic Inflection Point)，特別是企業環境的六力(競爭者、供應商、客戶、潛在競爭者、產品、協力廠商)中出現了十倍速的變革力量時，企業的商業模式將會發生巨變，企業必須改變以配合新的模式，老的公司往往沒有新公司迎向趨勢的快速，而容易失去先機。就像有聲電影出現時，卓別林還是堅持默劇才是王道，過了很久才接受時代的改變。
Andrew以早年英代爾(INTEL)是以記憶體起家的例子，來說明，後來遇到日本廠商在DRAM的猛烈攻擊，他們持續多年的虧損，卻沒看到記憶體產業的改變，應該斷然放棄自己早年成功的關鍵記憶體，卻遲遲延後轉向到自己比較有競爭優勢的微處理器市場。以及他所觀察到電腦產業，由垂直整合的模式，轉向水平分工的模式的過程，IBM、迪吉多、王安電腦等垂直整合的公司，都沒有在第一時間認出這個巨變，拖延必要的改變，讓迪吉多與王安倒閉。
從發現到日本廠商以快速地方式研發記憶體，再加上日本廠商一貫的高品質，以及日本廠商持續以低於英特爾10%的報價方式掠奪市場，英代爾不斷投入資源企圖超前日本廠商的研發，企圖以更大的規模來降低成本，無視持續的虧損，寄望於於未來。卻幾乎忘了自己還有一個微處理器的金雞母。拖了三年，才做出放棄記憶體的決定，原以為客戶會生氣，沒想到客戶早就預期英代爾終究是要屈服於日本廠商的壓力退出記憶體市場，早已自行轉單，還很體諒地說，你們一定花了很多時間才做出這個決定。
從RISC與CISC的內部競爭，以及競爭對手在發展X光射線製作電晶體的技術，Andrew也學到必須分辨信號與噪音雜訊，有些事情是轉折點的重要訊號，有些則不是，例如你的業務經理認為主要敵人換人了，或是你的協力廠商要改變了，或是你手下過去的一流戰將，最近老是有點走樣，他可能是受到成功的惰性所影響，這都是產業結構改變的訊號。Andrew認為在混亂的時期，應該要放鬆慣有的管制，讓實驗去決定出路，決定在新的產業結構中要如何改變。不過當你想釐清你的公司應該是怎樣時，你也要釐清你的公司不應該做哪些事。就像杜拉克說，所謂企業家就是將資源從低產能與低產量的地方，轉移到高產能與高產量的領域的人。面對關鍵轉折點，管理者需要趕緊行動。
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